人的資本経営の促進・開示事例

 

​2025年4月に発足した持ち株会社。幅広い事業を手掛ける中で代表的なのは、

広島市安芸区と福山市で運営する自動車学校「ロイヤルドライビングスクール（DS）」だ。

また祖業である、しょうゆ製造のほか、近年はM&Aなども積極化し

急速に規模を拡大。

もちろん、事業規模と同時に従業員の数も拡大している。

本格的に人的資本経営に乗り出したのは、その「人の力」をより引き出し、

企業としてさらなる高みを目指したいという思いだったという。

住吉利文常務、人事部人材開発課の掛谷望課長に話を聞いた。

​ロイヤルＤＳの年間卒業者数（2025年、四輪・二輪合計）を見ると、広島は4650人で県内28校のトップ。

続く2位が3968人の福山で、まさに広島を代表する教習所といえる。

こうした教育カンパニーでは他に、労働安全衛生教習の「ロイヤルパワーアップコーポレーション」、

船舶教習の「ロイヤルマリンコーポレーション」などを展開。また、しょうゆ製造の寺岡有機醸造をはじめとした

食品カンパニーも傘下に抱える。

​同グループではHD化の前から年商100億円を目標に置き、既存事業の伸長に力を入れてきた。

さらに、ここ数年は県内外でのM&Aや資本提携も進め、県内だけでも菓子「旬果瞬菓」や

「広島チョコラ」など製造の共楽堂（三原市）、酒造の天寶一（福山市）がグループイン。

さらに県外の自動車学校、食品加工会社なども加わった結果、グループ売上高は

2020年からの5年間で約2.5倍に増え、ついに2025年度、108億円にまで達した。

 

 

 

 

 

 

 

 

​規模の拡大を見据え2024年春、経営管理本部の中に採用や労務管理を行う

人事部を新設。従来は総務部内の業務の一部という位置付けだったが、

100億円企業を志し専門部署化に踏み切った。当時の状況について、住吉常務はこう振り返る。

「中核のロイヤルDSでは、早くからインターンシップに取り組んでいたことや

学生からの認知度の高さもあり、新卒採用は比較的順調でした。

一方で課題だったのは離職率。原因を分析したところ、評価基準が抽象的な

ため、社員は納得感を十分に得られていないのではないかと考えました。」

 

早速、評価制度のブラッシュアップに着手。

第１ステップでは経営層へ対し、人的資本経営とは何か、自社の理念

「本物を創造」を踏まえて何に取り組むべきなのか、といった

全体イメージをすり合わせた。

その次の第２ステップとして、現在進めているのは「明文化」だ。

新入社員、主任級、部長級など七つある等級に対し、それぞれの役割を定義付け。

目に見える基準を作ることで、評価される側はもちろん、

評価する側も納得感が高まると見込んでいる。

​実務面を担うのは、人材開発課の掛谷課長。元々は人材業界で

コンサルティングなどに従事していたが、人事部の発足と同時に入社した。

「等級制度そのものは良い仕組みだと感じていました。

だからこそ社外の知見などを生かし、より分かりやすい形にできれば、社員の

エンゲージメント（帰属意識や意欲）はもっと高められると思いました。」

 

掛谷課長は続けて語る。

「各等級の役割をハッキリさせたら、第３ステップでは昇格・昇給のルールも

明確化する計画です。モチベーションに直結する領域なので、

ここは特に重要視しています。そして最終ステップは、上司など

評価者サイドに向けた研修を通して、制度全体を社内に浸透させること。

広島県の『人的資本経営促進補助金』も、この四つのステップを進めるために

活用させていただいています。」

年内には第4ステップまで完了し、翌2027年の頭には全社にアナウンス。

同年4月から本格運用を計画しているという。

 

住吉常務は、「当社は昔から売上高や利益なども含め、さまざまな経営指標を社員に公開するスタンス。現状を知ってもらうことで、一人一人が仕事への責任感を強くするという考え方です。人的資本経営に関しても同様。人的資本開示レポート*を“見られている”という意識が、より良い会社づくりに結び付くと考えています。」

*人に関する方針や取組内容をまとめたレポート

​評価制度の他にも、社員の定着や成長のための取り組みは数多い。

研修は新入社員向け（8日間）に始まり、若手、次世代リーダー、中間管理職といった階層別で月1回、

学びの機会を用意。内容の充実もさることながら、社内の意識が変わりつつあると住吉常務は手応えを示す。

「研修の受講はトップダウンではなく、基本的には受けたい・受けさせたい人を募る形です。

以前は現場から『目の前の業務が忙しいから研修に人は出せない』のような反応もありました。

しかし管理職、幹部クラスが会社全体の成長や、将来のことを考えるようになってくれて、そうした声はかなり減りました。」

 

 

 

 

 

数値にも効果が表れ始めた。自動車学校など教育カンパニーでは、従来15％ほどだった離職率が、直近では10％を切ることがほとんど。事業会社によっては0％のところもある。また男性社員の育児休業取得率は2022年の20％から、2024年は44.4％にアップ。ワークライフバランスが整ってきている。

​雇用形態にかかわらず、全社員が悩み事を相談できる「ほっとライン」制度も特徴的だ。

対面だけでなく電話、メール、オンラインなど手法を選べ、掛谷課長ら窓口メンバーが

日々のちょっとしたモヤモヤに寄り添う。

「もちろん、意見を聞いて終わり、ではありません。『実はこんな仕事がしてみたい』、

『自分の得意分野を生かしたい』といった声に応えるべく、2026年7月から社内公募制度を始めました。

今は広報と、DX推進の担当者を募っています。社員の可能性を広げることは、

本人と会社の双方にとって大きなメリットになります。」

 

 

 

こうした仕組みは今後、さらに拡充させていきたいと住吉常務は語る。「まだ全て計画段階ですが、まずは社内インターン制度。例えば自動車学校の指導員に本社の業務を体験してもらうイメージです。自身の適性など新しい気付きを得て、公募制度に手を挙げる人が出れば。また、社内での副業という形も検討しています。これも自動車学校を例に出すと、しっかり働いて給料を稼ぎたいという人が、空いた時間にパワーアップスクールでクレーン操作などを教えたり、農業への従事などが進んだりすれば良いですよね。」