働き方改革コンサルティング参加企業取組事例の紹介

広島県では，働き方改革に意義を感じているものの，その取組ノウハウ不足のため「何をどうすれば良いか分からない」「取組を進めるのが難しい」といった悩みを抱えている県内中小企業（モデル企業１０社）に対して，働き方改革専門コンサルタント等を派遣して取組を支援する『働き方改革企業コンサルティング事業』（平成２９年度，平成３０年度）を実施しました。

このたび，平成３０年度に事業に参加された県内中小企業(モデル５社）のご協力のもと，各企業での改革プロセスや取組内容（創意工夫した点，苦労した点，乗り越えた課題等）を見える化した「取組報告書」が新たに完成しました。

企業の皆様におかれては，平成２９年度に参加された企業の「取組報告書」と併せて，自社の働き方改革を推し進める際に是非ご活用ください。

≪目次≫

取組報告書の特徴
平成３０年度参加企業の取組概要
・【事例１】平和建設　株式会社　［建設業，３１名］　取組報告書 (PDFファイル)(5.1MB)
・【事例２】株式会社　ポップジャパン　［製造業，６４名］　取組報告書 (PDFファイル)(5.44MB)
・【事例３】広合化学　株式会社　［製造業，４７名］　取組報告書 (PDFファイル)(5MB)
・【事例４】二村自動車　株式会社　［卸売・小売業，１１１名］　取組報告書 (PDFファイル)(4MB)
・【事例５】テクノス三原　株式会社　［専門サービス業，１１８名］　取組報告書 (PDFファイル)(4.74MB)
平成２９年度参加企業の取組概要　
・【事例６】株式会社マエダハウジング［建設業，５７名］　取組報告書 (PDFファイル)(4.15MB)
・【事例７】株式会社　ユニバーサルポスト　［製造業，１５０名］　取組報告書 (PDFファイル)(3.21MB)
・【事例８】東洋電装　株式会社　［製造業，５７名］　取組報告書 (PDFファイル)(4.62MB)
・【事例９】株式会社　マイティネット　［情報通信業，２９０名］　取組報告書 (PDFファイル)(4.17MB)
・【事例１０】株式会社　体育社［卸売・小売業，５５名］　取組報告書 (PDFファイル)(3.72MB)

１．「取組報告書」の特徴

～多くの企業に共通する悩みや課題について，参加企業がどのようにして取り組み，その壁を乗り越えて取組を軌道に乗せることに成功したのか，各社で実践した働き方改革の進め方やその内容・ノウハウを「見える化」しました～

・　本書では，「働き方改革を導入・実践するために何をどうすれば良いか知りたい」「中小企業でも自社の企業体力に応じて取り組める内容を知りたい」といった県内中小企業の皆様のご要望に応えることができるよう，単に取組内容だけでなく，その取組過程や様々な工夫等について紹介しています（※成功事例だけでなく，試行錯誤しながら苦労して取組を進展された内容も交えています）。

・　“理論的な解説書”というよりも，“身近な企業が実践した事例”となっていますので，多くの企業経営者や推進担当者の方々にご参考いただき，自社内で働き方改革を進めていく上での一助となれば幸いです。

２．平成３０年度参加企業の取組概要　（「取組報告書」は各社取組の末尾に掲載）

【事例１】　平和建設　株式会社　［建設業，３１名］

**■企業概要**
事業内容：　建設業（店舗・住宅等の建築工事（施工管理等）、土木工事等）
従業員：　３１名（事業参加時点）	所在地：福山市

■主な取組成果

建設業界では週休１日の現場が多い中で、業界の常識に捉われず、週休２日のチャレンジ現場を試行。協力業者と意思疎通を図るとともに、工程管理の見直しや、ＩＴツール活用による作業効率化により、概ね週休２日の工程表で完工でき、残業時間の大幅な削減も実現
“職人（個人）の集まり”から“チーム組織”へ変革するため、「自分で育つ」から「組織で育成する」視点で仕組みづくりと意識改革の両面に取り組むことで、休まない職場風土から脱却。　従業員の「働きがい」も向上

■**取組概要**
取組前	会社が受注した工事を社員に振り分け、それぞれが経験を積み重ね職人として自立創業130年を超え安定成長を遂げてきたが、建設業を取り巻く環境も変化
今回の取組	各現場の完工までのプロセスが見えにくいことから、課題とその改善策を出し合う会議（工務部会）を開催。チャレンジ現場では、中堅社員が若手社員のメンター役になることで人材育成も有給休暇チケットの配布や計画有給により「休まない風土・意識」から脱却会社ビジョンを従業員に浸透させ、多様な人材が活躍できる制度づくりで「働きがい」を向上
取組後（成果）	チャレンジ現場では、概ね週休２日を実現でき、残業時間も50％削減週休２日の工程表のもとで、ほとんど休日出勤せずに完工。時間制約のある環境のもとで、ＩＴツールを活用して、現場で工事カルテを作成するなどの効率化が進展働きがい向上のために、「方針の具体化」・「制度導入」・「改善活動」を実施することでビジョンの実現に向けて、働き方改革を続けていく必要性に対する理解度：全従業員の約９割仕事を通じた自分の成長実感度：全従業員の約７割～創業200年企業を目指す「多様な集団」から「多様な人材が活躍できる組織」の土台にノー残業デー運用の見直しや、有給チケット配布による意識改革や計画有給の実施により残業時間：約６０%削減有給休暇取得：約２０％ＵＰ

※「平和建設　株式会社」の取組報告書（詳細）は，こちら (PDFファイル)(5.12MB)をご覧ください

【事例２】　株式会社　ポップジャパン　［製造業，６４名］

**■企業概要**
事業内容：　製造業（のぼり旗・幕などの製造）
従業員：　６４名（事業参加時点）	所在地：　広島市安佐南区

■主な取組成果

コミュニケーション改革が浸透。「管理者層と従業員」「営業と生産」の距離が縮まり、風通しの良い職場に。チームワークも好転し、付加価値事業への転換に向けた部署間連携の基盤ができた
全員参加型のカイゼン運動をイベント化した「ＰＪサミット」により、従業員の自主的に考える力・工夫する力が向上し、生産部門の業務効率化も進展
長時間労働者の個別管理などの仕組みづくりと業務改善の相互作用で，目標を大幅に上回る長時間労働削減と休暇取得率向上を実現

**■取組概要**
取組前	「営業」と「生産」が隣接する利点を生かせず、管理者と従業員の間にも壁ボトムアップ力が弱く、社員が自ら考え、行動する主体性に欠ける営業部門も生産ラインも効率化が図れておらず生産性が低いまま
今回の取組	管理者層と従業員、営業と生産の距離を近づけるコミュニケーション改革を徹底ポップジャパンらしい全員参加型カイゼン運動「働き方PJサミット」の取組制度導入とルール（仕組みづくり）で長時間労働削減と休暇取得促進
取組後（成果）	コミュニケーション改革でチームワーク好転。部署間連携の基盤づくりに成功企画提案型の営業と顧客ニーズに応じた柔軟な生産対応など、付加価値事業への転換に向けた部署間連携の基盤ができた全員参加型カイゼン運動で、生産部門の業務効率化が進展生産性向上（人時生産性）：捺染工程8.6％増　転写工程7.6%増仕組みづくりと業務改善の相互作用で目標を大幅に上回る成果総実労働時間：20.6時間/月削減有給休暇取得率：高水準の84.1%に到達（前年度比26％ＵＰ）

※「株式会社　ポップジャパン」の取組報告書（詳細）は，こちら (PDFファイル)(5.42MB)をご覧ください

【事例３】　広合化学　株式会社　［製造業，４７名］

**■企業概要**
事業内容：　製造業（プラスチック製品（自動車部品等）の製造）
従業員：　４７名（事業参加時点）	所在地：　大竹市

■主な取組成果

従業員の不満要因（工場内のハード環境、上司との対人関係、会社の将来像の説明不足）に迅速に対処。従業員の不満が軽減して、会社への信頼感が高まり始めた
　“社長自らが変わる”取組を起点に、様子見しているベテランの管理職等に対して社長自らが対話を重ねながら改善運動を展開することで、人時生産性を落とさずに従業員同士が助け合う現場に
現場リーダーは、部下への業務移行で生じた時間を活用して、イノベーションの芽づくりが可能に

**■取組概要**
取組前	従業員から「職場環境」への不満が大きい働き方に関する会社の制度やルールも整っていない現場リーダー層が長時間労働に陥っている
今回の取組	会社の変化を従業員に実感してもらうため、“働く環境を整える運動”を迅速に展開多様な働き方が選択でき、全従業員が成長意欲を持てるよう、制度を改革社長の働き方改革を起点として、様子見しているベテランの管理職等と対話を重ねながら、情報共有化＆現場リーダー主体の業務改善運動を展開
取組後（成果）	従業員の不満要因に迅速に対処して、会社の変化を実感してもらうことで会社への信頼度が高まりはじめた社長の率先垂範のもと、管理職の意識改革＆現場リーダー主体の業務改善運動等を実施することで人時生産性を落とさずに、有給休暇取得：60％到達従業員同士が助け合う職場風土の実感度：全従業員の約７割が実感管理職の成長実感度：全管理職の約８割が実感若手の現場リーダーは、イノベーションの芽づくり（新事業部の立ち上げ準備対応）が可能に

※「広合化学　株式会社」の取組報告書（詳細）は，こちら (PDFファイル)(5.05MB)をご覧ください

【事例４】　二村自動車　株式会社　［卸売・小売業，１１１名］

**■企業概要**
事業内容：　卸売・小売業（自動車販売・整備・ボディケア）
従業員：　１１１名（事業参加時点）	所在地：　広島市安佐南区

■主な取組成果

従業員主導の取組が停滞した中途で、社長自らの進捗管理の徹底に方針変更。改善策の着実な実行により、売上・利益アップの中で、残業時間の削減や有給休暇取得の向上に成功
慣例化していた「納引き」（納車時に顧客の自宅まで車を届けて自宅の車を引き取る）は各顧客ニーズを見極めた上で極力削減することで、従業員の固定観念を払しょく。顧客サービスの質を落とさない中で、従業員が生産性の高い働き方を意識し始めた（従業員の意識改革が進展）

取組前	本部主導で取り組んでいるが、各店舗まで浸透しておらず、成果が出ないまま一部の従業員は、残業依存体質に陥っている管理職（店長）も、業務過多で本来のマネジメント業務ができていない
今回の取組	【中間時点】階層別グループ（店舗横断）で、従業員主導の業務改善をスタートしたが、取組が停滞《残業時間や有給休暇取得の数値は前年と変わらず、取組の成果は何も出ていない》【改善策】社長自らの進捗管理の徹底で、「これまでと違う」と従業員に実感させ、気運を高める
今回の取組	社長自らの進捗管理のもと、５つのテーマをトップダウン提案で実行 (1)20時以降のメール禁止 (2)計画的な有給休暇制度の導入で仕組みを整える (3)「納引き業務」の削減 (4)理念実現レポート作成・行動表彰で従業員の意識改革　を図る (5)店長による「捨てる業務」の決定でマネジメント強化階層グループ別（店舗横断）の業務改善で、従業員自ら考える機会をつくる（ボトムアップ提案の実行）
取組後（成果）	社長自らの進捗管理のもと、５つのテーマの着実な改革実行で残業時間：約17％削減有給休暇取得：約64％UP ～取組期間（総実労働時間削減）中も、売上・営業利益・販売台数の約２～３割アップを実現顧客サービスの質を落とすことなく、従業員が生産性の高い働き方を意識し始めた「納引き」業務は16%削減でき、本来のコア業務（顧客応対や組織マネジメント等）に集中し易い職場環境に

※「二村自動車　株式会社」の取組報告書（詳細）は，こちら (PDFファイル)(4MB)をご覧ください

【事例５】　テクノス三原　株式会社　［専門サービス業，１１８名］

**■企業概要**
事業内容：　専門サービス業（非破壊検査，船舶消防設備整備ほか）
従業員：　１１８名（事業参加時点）	所在地：　三原市

■主な取組成果

個人でなくチームで成果を出す働き方に転換するため、取組初期に“残業代削減分は全従業員（個人でなく全員）一律に還元”を社長宣言することで、従業員の取組意欲（チーム貢献意識）が向上
チーム全体で効率的に技術伝承する仕組みを整え、業務の平準化＆効率化で生み出した時間を従業員のスキルアップに投入。併せて、休暇取得を前提とした仕事の進め方に見直すことで、生産性アップと働きやすい職場づくり（有給休暇取得率アップ）を同時に実現

**■取組概要**
取組前	一部の従業員に業務が偏り、検査技術の均一化と技術伝承が課題に顧客ニーズに応えるため休日も出勤する中で、従業員から「休めない」と不満の声も
今回の取組	残業代削減分は成果として、手当・賞与で全従業員に還元（取組初期に社長宣言）業務分析で課題と個別スキルを見える化。チーム体制で業務の平準化や効率化を図り、生まれた成果（時短）をスキルレベル向上の時間に投入体制が整ってから「連続休暇取得」ではなく、休暇取得を前提とした改善を実行改革推進会議の他、全部門の代表による「横串委員会」を設け、小さな改善運動を実施
取組後（成果）	業務の平準化や効率化により、仕事量のバラツキや偏りを改善。チーム全体への貢献意識も向上見積などの作業時間を41％減することに成功し、互いにフォロー可能な体制に効率化の成果＝生まれた時間を能力・技術開発に投入することに成功個人スキルとチーム連携の向上で、時間当たりの生産性：115.5％会社側でなく、部門・個人単位で取り組む全社員一丸の参加型改革実行で取組の理解度：全従業員の約８割，実践の実感度：全従業員の約7割盆正月休暇・連休日以外での連続休暇（5連休）の取得を全員達成総実労働時間：約17時間減、有休取得率：約２割増（約７割に到達）

※「テクノス三原　株式会社」の取組報告書（詳細）は，こちら (PDFファイル)(4.76MB)をご覧ください

　【目次に戻る】

３．平成２９年度参加企業の取組概要　（「取組報告書」は各社取組の末尾に掲載）

【事例６】　株式会社　マエダハウジング　［建設業，５７名］

**■企業概要**
事業内容：　建設業（住宅リフォーム・新築の設計・施工・管理）
従業員：　５７名（事業参加時点）	所在地：　安芸郡府中町

■主な取組成果

顧客ニーズの高いリフォーム内容をパッケージ化（業務の標準化）して“型”をつくり，“型破り”の付加価値を組み合わせた仕事の進め方をすることで，効率的な働き方と顧客サービス向上を同時に実現
トップダウンで制度・ルールを導入し，ミドル層主導による改善活動を展開しながら，社長・管理職・従業員の三者間のコミュニケーション活性化を図ることで，大幅な長時間労働の削減や休暇取得の向上に成功

■**取組概要**
取組前	複数名体制による顧客への個別打合せが，顧客への迅速な提案の障害に（残業の発生原因にも）多くの従業員は残業することを「当たり前」と思っており，有給休暇を取得しようとする意欲も低い
今回の取組	誰もが高品質のパッケージ商品を効率的に顧客提案できるよう，業務を標準化（中古マンションリフォームのパッケージﾞ化）トップダウンで制度・ルールを導入し，ミドル層主導による業務改善活動を展開社長・管理職・従業員の三者間でのコミュニケーションの活性化を図る。従業員の意識変化が確認できた段階で、トップダウン・ミドル層主導からボトムアップ主導の取組に移行
取組後（成果）	効率的な働き方と顧客サービス向上を同時に実現１名体制で顧客との打合せが可能に～業務の効率化が進み，早く退社できるだけでなく，顧客との時間に注力よりスピーディで明確な「定額制」＋α（付加価値）を実現～顧客対応や見積作業に時間がかからず，担当・顧客の双方の時間短縮に～顧客とのイメージ合わせが容易になり，顧客の多様なニーズを実現可能にコミュニケーションをとりながら、社長力・幹部力・現場力を発揮していくことで取組への共感度：全従業員の約９割残業時間：約４０％削減，有給休暇取得：約３０％UP

※「株式会社　マエダハウジング」の取組報告書（詳細）は，こちら (PDFファイル)(4.15MB)をご覧ください

【事例７】　株式会社　ユニバーサルポスト　［製造業，１５０名］

**■企業概要**
事業内容：　製造業（総合印刷・広告等）
従業員：　１５０名（事業参加時点）	所在地：　広島市西区

■主な取組成果

一人が複数の機械・作業工程を担当できる「多能工化」を進めることで，従業員のスキルアップ化ができ，生産性を落とさず（機械を止めず）にお互いがカバーし合える働きやすい職場に
営業部門の業務分析により，各自の営業担当エリアの最適化や，業務体制の再構築（関連部署との業務分担を明確化）を図ることで，営業業務の効率性が向上

**■取組概要**
取組前	〈生産部門〉１人１台の機械・作業の属人化，休んだ場合には機械がストップ〈営業部門〉営業業務は個々の担当の“個人商店化”している傾向〈会社全体〉　従業員からは「人事評価制度の見直し」を求める声
今回の取組	〈生産部門〉「スキルマップ」作成による多能工化〈営業部門〉業務分析によるムダの洗い出しと思い切った改善策の実施＆関連部署との連携〈会社全体〉会社の重要取組事項であることを経営トップ自ら宣言するとともに，働き方改革に関することも評価対象に含める新評価制度への見直し
取組後（成果）	〈生産部門〉　担当以外の仕事も経験することで新たな知識・スキルを習得生産性を落とさず（機械が止まらず）にお互いがカバーし合える職場に〈営業部門〉　業務プロセス等の改革により効率化に向けた体制づくりが進展社員一人ひとりが生産性を意識して,効率的に業務を行う意識も芽生えてきた〈全体全体〉　数値を含めた毎月モニタリングにより，全員対象の取組を進めていくことで，会社の方針：全従業員の９割が理解（改革継続の必要性に共感）有給休暇取得率：約１２％ＵＰ，　残業時間：約５時間/月削減改革の進展度：全従業員の７割が実感

※「株式会社　ユニバーサルポスト」の取組報告書（詳細）は，こちら (PDFファイル)(3.21MB)をご覧ください

【事例８】　東洋電装　株式会社　［製造業，５７名］

**■企業概要**
事業内容：　製造業（制御盤製作・システム開発）
従業員：　５７名（事業参加時点）	所在地：　広島市安佐南区

■主な取組成果

当初は従業員のボトムアップによる改善を期待していたが抽象的な議論になり取組が停滞。そこで、社長の明確な方針のもと，“トップダウン”で長時間労働の習慣を見直すための制度改革を実行　《改革の引鉄》
マネージャー層の意識改善を図りながら，マネージャー層が“ミドルアップダウン”の取組で制度構築して現場の従業員に浸透させていくことで，長時間労働の削減に成功　《マネジメント起点》

**■取組概要**
取組前	一部の従業員が長時間労働に陥っており，働き方に関する制度や環境整備が追い付いていない会社として健康管理（長時間労働への歯止め）の支援が整っていない一部のマネージャー層や現場従業員は，長時間労働で成果を出した成功体験に捉われている
今回の取組	社長のトップダウンによる制度改革の実行マネージャー層の意識改善を図り，ミドルアップダウンの取組で制度構築。勤務間インターバル制度，早朝勤務制度，１９２０制度（退社促進制度），年間休日の増加，イノベーション休暇制度，在宅テレワーク制度小さな改善活動（導入した制度の実効性を高める改善等）の実行
今回の取組	【中間時点】残業時間は悪化（増加）し、従業員からのボトムアップ改革も抽象的な議論になり試行錯誤【改善策】　ボトムアップの改革には時間を要する中で，そのリーダー役であるマネージャー層自体への共感不足（腹落ちしていない状態）であったため，　今期は　“トップダウン”　へ。さらには　“　マネジメント起点によるミドルアップダウン”の取組重視に方針変更（ボトムアップ改革は継続するが、小さな改善活動から始めて成功体験を積んでもらう）
取組後（成果）	長時間労働の習慣を見直すための制度改革の実行や，マネージャー層の意識改革を通じた取組等により，残業時間：約１３％削減［うち後期約２６％削減］取組の進展：マネージャー層の約８割が実感会社の方針：全従業員の約８割が理解社外に情報発信した結果，求人での応募者の質向上の効果も実感

※「東洋電装　株式会社」の取組報告書（詳細）は，こちら (PDFファイル)(4.62MB)をご覧ください

【事例９】　株式会社　マイティネット　［情報通信業，２９０名］

**■企業概要**
事業内容：　情報通信業（ＩＣＴ事業・派遣事業）
従業員：　２９０名（事業参加時点）	所在地：　広島市西区

■主な取組成果

トップの強いリーダーシップのもと，多くの制度をスピーディーに導入することに成功
制度を活かすための環境整備や進捗管理を徹底することで，年休取得率の大幅向上等を実現
併せてボトムアップの取組を推進することで，従業員の業務改善等に関する意識が向上
駐在先勤務者等への訪問サポートや社内報の発行で，組織としての一体感を醸成

**■取組概要**
取組前	業務改善が遅れ，働き方改革は「仕事が減らず，給与が減る」との不満駐在先勤務者が多く，労務管理と組織全体の一体感醸成が課題
今回の取組	社長を責任者とする「働き方改革推進本部」を設置し，「働き方改革宣言」を公開取組の成果を従業員に還元する仕組みをつくり，会社の本気度を示す短期間で従業員のニーズを踏まえた制度を導入し，環境整備や進捗管理を実施「女性活躍推進部会」・「営業事務効率化部会」でボトムアップの活動職場巡回担当者が駐在先を訪問しサポート。社内報で職場情報などを共有
取組後（成果）	トップからの力強いメッセージ発信と従業員ニーズを踏まえたスピーディーな改革で働き方改革に関する会社の方針・取組に共感：全従業員の約８割働き方改革を続けていくことの必要性に対する理解：全従業員の約９割定期的なモニタリングやＰＣログオフ・業務終了アナウンスなどの環境整備で年次有給休暇取得率：高水準の約70％に到達（対前年度比17%UP）長時間労働部署の残業時間：約6時間/月削減

※「株式会社　マイティネット」の取組報告書（詳細）は，こちら (PDFファイル)(3.8MB)をご覧ください

【事例１０】　株式会社　体育社　［卸売・小売業，５５名］

**■企業概要**
事業内容：　卸売・小売業（スポーツ用品小売販売）
従業員：　５５名（事業参加時点）	所在地：　広島市中区

■主な取組成果

取引先の理解を得ながら『商慣行の脱却』による業務の効率化や，店舗の定休日を増やす等の『めりはり』のある働き方に見直していくことで，大幅な長時間労働の削減・有給休暇取得の向上に成功
従業員一人ひとりが『自分ごと』として業務改善に取り組むことで，社員のモチベーションが向上
従業員の能力向上意欲を『自社の強み』とした，「プロフェッショナル人材」を育成

**■取組概要**
取組前	〈外商部門〉取引先を画一的（同頻度・同時間）に訪問し，集金も現金回収〈店舗販売部門〉社員は能力向上に意欲的であるものの，会社の支援が曖昧〈会社全体〉仕事の進め方が属人化しており，業務改善ができていない
今回の取組	〈外商部門〉「めりはり」のある営業計画，商談以外の業務の効率化〈店舗販売部門〉成功事例を蓄積しながらボトムアップによる業務改善活動を展開，メーカー講習会等への参加支援〈会社全体〉本社以外の店舗の定休日を増加、一定の有給休暇取得の義務化
取組後（成果）	〈外商部門〉　効果的・効率的な訪問活動・集金業務により，残業時間：約１６時間/月削減〈店舗販売部門〉　有資格者（４名）を輩出〈会社全体〉　「全員が対象」の働き方の見直しにより，残業時間：約６時間/月削減, 有給休暇取得：約３２％UP Ｌｉｆｅ（仕事以外の生活）の充実満足者：全従業員の約８割仕事に対する誇り・モチベーションの向上者：全従業員の約７割

※「株式会社　体育社」の取組報告書（詳細）は，こちら (PDFファイル)(3.73MB)をご覧ください

　【目次に戻る】

働き方改革コンサルティング事業関連情報はこちら

PDF形式のファイルをご覧いただく場合には、Adobe社が提供するAdobe Readerが必要です。
Adobe Readerをお持ちでない方は、バナーのリンク先からダウンロードしてください。（無料）

取組前	会社が受注した工事を社員に振り分け、それぞれが経験を積み重ね職人として自立創業130年を超え安定成長を遂げてきたが、建設業を取り巻く環境も変化
今回の取組	各現場の完工までのプロセスが見えにくいことから、課題とその改善策を出し合う会議（工務部会）を開催。チャレンジ現場では、中堅社員が若手社員のメンター役になることで人材育成も有給休暇チケットの配布や計画有給により「休まない風土・意識」から脱却会社ビジョンを従業員に浸透させ、多様な人材が活躍できる制度づくりで「働きがい」を向上
取組後（成果）	チャレンジ現場では、概ね週休２日を実現でき、残業時間も50％削減週休２日の工程表のもとで、ほとんど休日出勤せずに完工。時間制約のある環境のもとで、ＩＴツールを活用して、現場で工事カルテを作成するなどの効率化が進展働きがい向上のために、「方針の具体化」・「制度導入」・「改善活動」を実施することでビジョンの実現に向けて、働き方改革を続けていく必要性に対する理解度：全従業員の約９割仕事を通じた自分の成長実感度：全従業員の約７割～創業200年企業を目指す「多様な集団」から「多様な人材が活躍できる組織」の土台にノー残業デー運用の見直しや、有給チケット配布による意識改革や計画有給の実施により残業時間：約６０%削減有給休暇取得：約２０％ＵＰ

取組前	「営業」と「生産」が隣接する利点を生かせず、管理者と従業員の間にも壁ボトムアップ力が弱く、社員が自ら考え、行動する主体性に欠ける営業部門も生産ラインも効率化が図れておらず生産性が低いまま
今回の取組	管理者層と従業員、営業と生産の距離を近づけるコミュニケーション改革を徹底ポップジャパンらしい全員参加型カイゼン運動「働き方PJサミット」の取組制度導入とルール（仕組みづくり）で長時間労働削減と休暇取得促進
取組後（成果）	コミュニケーション改革でチームワーク好転。部署間連携の基盤づくりに成功企画提案型の営業と顧客ニーズに応じた柔軟な生産対応など、付加価値事業への転換に向けた部署間連携の基盤ができた全員参加型カイゼン運動で、生産部門の業務効率化が進展生産性向上（人時生産性）：捺染工程8.6％増　転写工程7.6%増仕組みづくりと業務改善の相互作用で目標を大幅に上回る成果総実労働時間：20.6時間/月削減有給休暇取得率：高水準の84.1%に到達（前年度比26％ＵＰ）

取組前	従業員から「職場環境」への不満が大きい働き方に関する会社の制度やルールも整っていない現場リーダー層が長時間労働に陥っている
今回の取組	会社の変化を従業員に実感してもらうため、“働く環境を整える運動”を迅速に展開多様な働き方が選択でき、全従業員が成長意欲を持てるよう、制度を改革社長の働き方改革を起点として、様子見しているベテランの管理職等と対話を重ねながら、情報共有化＆現場リーダー主体の業務改善運動を展開
取組後（成果）	従業員の不満要因に迅速に対処して、会社の変化を実感してもらうことで会社への信頼度が高まりはじめた社長の率先垂範のもと、管理職の意識改革＆現場リーダー主体の業務改善運動等を実施することで人時生産性を落とさずに、有給休暇取得：60％到達従業員同士が助け合う職場風土の実感度：全従業員の約７割が実感管理職の成長実感度：全管理職の約８割が実感若手の現場リーダーは、イノベーションの芽づくり（新事業部の立ち上げ準備対応）が可能に

取組前	本部主導で取り組んでいるが、各店舗まで浸透しておらず、成果が出ないまま一部の従業員は、残業依存体質に陥っている管理職（店長）も、業務過多で本来のマネジメント業務ができていない
今回の取組	【中間時点】階層別グループ（店舗横断）で、従業員主導の業務改善をスタートしたが、取組が停滞《残業時間や有給休暇取得の数値は前年と変わらず、取組の成果は何も出ていない》【改善策】社長自らの進捗管理の徹底で、「これまでと違う」と従業員に実感させ、気運を高める
今回の取組	社長自らの進捗管理のもと、５つのテーマをトップダウン提案で実行 (1)20時以降のメール禁止 (2)計画的な有給休暇制度の導入で仕組みを整える (3)「納引き業務」の削減 (4)理念実現レポート作成・行動表彰で従業員の意識改革　を図る (5)店長による「捨てる業務」の決定でマネジメント強化階層グループ別（店舗横断）の業務改善で、従業員自ら考える機会をつくる（ボトムアップ提案の実行）
取組後（成果）	社長自らの進捗管理のもと、５つのテーマの着実な改革実行で残業時間：約17％削減有給休暇取得：約64％UP ～取組期間（総実労働時間削減）中も、売上・営業利益・販売台数の約２～３割アップを実現顧客サービスの質を落とすことなく、従業員が生産性の高い働き方を意識し始めた「納引き」業務は16%削減でき、本来のコア業務（顧客応対や組織マネジメント等）に集中し易い職場環境に

取組前	一部の従業員に業務が偏り、検査技術の均一化と技術伝承が課題に顧客ニーズに応えるため休日も出勤する中で、従業員から「休めない」と不満の声も
今回の取組	残業代削減分は成果として、手当・賞与で全従業員に還元（取組初期に社長宣言）業務分析で課題と個別スキルを見える化。チーム体制で業務の平準化や効率化を図り、生まれた成果（時短）をスキルレベル向上の時間に投入体制が整ってから「連続休暇取得」ではなく、休暇取得を前提とした改善を実行改革推進会議の他、全部門の代表による「横串委員会」を設け、小さな改善運動を実施
取組後（成果）	業務の平準化や効率化により、仕事量のバラツキや偏りを改善。チーム全体への貢献意識も向上見積などの作業時間を41％減することに成功し、互いにフォロー可能な体制に効率化の成果＝生まれた時間を能力・技術開発に投入することに成功個人スキルとチーム連携の向上で、時間当たりの生産性：115.5％会社側でなく、部門・個人単位で取り組む全社員一丸の参加型改革実行で取組の理解度：全従業員の約８割，実践の実感度：全従業員の約7割盆正月休暇・連休日以外での連続休暇（5連休）の取得を全員達成総実労働時間：約17時間減、有休取得率：約２割増（約７割に到達）

働き方改革コンサルティング参加企業取組事例の紹介

１．「取組報告書」の特徴

２．平成３０年度参加企業の取組概要 （「取組報告書」は各社取組の末尾に掲載）

【事例１】 平和建設 株式会社 ［建設業，３１名］

【事例２】 株式会社 ポップジャパン ［製造業，６４名］

【事例３】 広合化学 株式会社 ［製造業，４７名］

【事例４】 二村自動車 株式会社 ［卸売・小売業，１１１名］

【事例５】 テクノス三原 株式会社 ［専門サービス業，１１８名］

３．平成２９年度参加企業の取組概要 （「取組報告書」は各社取組の末尾に掲載）

【事例６】 株式会社 マエダハウジング ［建設業，５７名］

【事例７】 株式会社 ユニバーサルポスト ［製造業，１５０名］

【事例８】 東洋電装 株式会社 ［製造業，５７名］

【事例９】 株式会社 マイティネット ［情報通信業，２９０名］

【事例１０】 株式会社 体育社 ［卸売・小売業，５５名］

２．平成３０年度参加企業の取組概要　（「取組報告書」は各社取組の末尾に掲載）

【事例１】　平和建設　株式会社　［建設業，３１名］

【事例２】　株式会社　ポップジャパン　［製造業，６４名］

【事例３】　広合化学　株式会社　［製造業，４７名］

【事例４】　二村自動車　株式会社　［卸売・小売業，１１１名］

【事例５】　テクノス三原　株式会社　［専門サービス業，１１８名］

３．平成２９年度参加企業の取組概要　（「取組報告書」は各社取組の末尾に掲載）

【事例６】　株式会社　マエダハウジング　［建設業，５７名］

【事例７】　株式会社　ユニバーサルポスト　［製造業，１５０名］

【事例８】　東洋電装　株式会社　［製造業，５７名］

【事例９】　株式会社　マイティネット　［情報通信業，２９０名］

【事例１０】　株式会社　体育社　［卸売・小売業，５５名］